Change and Action (변화와 실천)
구성원 여러분
왕효석 부회장의 단상을 등재합니다.
감사합니다.
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Change and Action (변화와 실천)
구성원 여러분, 안녕하십니까?
이번 2월 단상으로는 금년도 우리 회사의 경영 슬로건인 변화와
실천(Change and Action)에 대해서 제가 읽은 서적과 연계하여 생각해 보고자 합니다.
제가 약 2년 전에 일독을 했고
최근에 다시 한 번 읽어 본 책입니다. 하바드 비지니스 스쿨의 경제경영총서로 등록되어 있는 책인데 세계적인 경영전략 대가중의 한
사람인 "게리 해멀(Gary Hamel)이
저서한 "꿀벌과 게릴라"라는 책입니다. 한국에서 출판하면서 제목을 그렇게 달았습니다만 원제목은 "Leading the Revolution"이기
때문에 "혁명(또는 개혁)을 주도하라"고 해석해도 될 것 같습니다.
이해를 돕기 위하여 먼저 왜 책
제목이 꿀벌과 게릴라인지를 말씀 드리면, 꿀벌은 열심히 변함없이 루틴(routine)하게 꽃으로부터 꿀을 모으는 모습을
연상하게 됩니다. 농업적 근면성을 대변할 수 있는 곤충이라고 할 수 있습니다. 하지만 지금의 시대는
농업적 근면성만으로 경쟁에서 이길 수 있는 시대는 아닙니다. 우리가 식상할 만큼 많이 보고 듣고 있는 변화.창의와 같은 단어들의 시대가 되었습니다. 그런데 저자는 여기서 변화로서도
이제는 미흡하다고 있습니다.
"혁명"을 하라고 요구하고 있습니다. 혁명의 시대에는 꿀벌처럼
열심히 자기 임무를 수행하는 구성원이나
자신을 초개처럼 버릴 수 있는 군인이 필요한 것이 아니라 "자율적이고 동기가 부여된 게릴라"가 필요하다는 것입니다.
책의 내용을 살펴 보면,
[요즈음은 IT의 시대라고 볼 수
있다. 그래서 "e"의 시대라고 하지만 21세기 경제에서는 "e" 보다 "i"의 힘이 성공기업과 실패기업을 구분하는 중요한 기준이 된다. 신제품
및 신기술이라는 일반적 관점이 아니라 급진적이고 새로운 비지니스 모델의 관점에 입각해 혁신을 논하고 있는 것이다. 다시 말해
점진주의(incrementalism)가 아닌 급진주의(radicalism)가 되어야 하며 급진적인 혁신을 새로운 밀레니엄시대를 살아가기 위해
필수 불가결한 경쟁우위로 파악하는 것을 핵심주장으로 이야기 하고 있다. 변화로서는 약하며 혁신 내지 혁명의 단계로까지 가야만 한다. 실행을 잘
하기 보다는 게임의 법칙을 바꾸라는 것이다. 지속적인 개선을 넘어서지 못하는 조직은 급진적인 혁신을 달성한 조직에게 경쟁에서 이길 수 없다.
원가를 낮추기 위한 다운 사이징, 전사적 자원관리를 통해 어떻게 하면 마지막 5%까지 효율적으로 쥐어짤 수 있을까 고민하는 동안 다른 기업은
무언가 새로운 것을 창조하고 있을지 모른다. 원가절감의 혜택은 소비자에게 돌아가야 하며 급진적인 혁신과 비지니스 모델을 통하여 기업은 성장해야
한다.
혁신의 분석단위는 제품이나
기술이 아니라 비지니스 개념(Business Concept)이며 비지니스 개념이 현실에 투영된 모습이 바로 비지니스 모델이며 경쟁은
제품이나 기업간이 아니라 비지니스 모델간에 발생하므로 새로운 비지니스 모델 창출을 해야 한다 . 하나의 예를 들면, 요즘 각 대학마다 MBA과정
운영에 열을 올리고 있다. 이것을 좀더 확대하여 글로벌 사이버 경영대학원(Global Leadership Academy)같은 새로운 비지니스
모델을 만들어 보자. 대학교 단위의 비지니스 모델은 지리적으로 한정된 캠퍼스, 강의실 위주 수업, 소수의 스타 교수, 젊은 고객 위주, 학생수
제한, 비싼 등록금 등 많은 제약조건을 가지고 있는 반면에 사이버에 의한 글로벌 경영대학원은 연령제한 없이 많은 학생들을 싼 등록금으로 시간과
공간에 구애 받지 않고 전 세계의 석학들이 강의할 수 있는 장점들을 가지고 있으니 성공할 수 밖에 없는 비지니스 모델이 될 수 있을 것이다.
이와같이, 미래의 성장은 비지니스 모델에 초점을 맞추어야 하며 비지니스 모델 혁신에 대한 진취적인 도전을 등한시 하고 성장에만 초점을 맞추는
것은 부를 창출하기 보다는 오히려 파괴하는 일이다. 또 하나의 예를 보면, 화장품 업계의 성공주자 프랑스의 세포라(Sephora)를
보라. 지금은 많은 기업들이 흉내를 내고 있지만 초창기 유명 브랜드 화장품은 자기 브랜드만의 매장을 고수 하여 영업을 하였다. 이에 반해
세포라는 브랜드 종합매장을 만들고 나아가서 고객 체험매장의 개념을 추가하여 성공하였다. 이것을 Meta-innovation이라고 표현하고 있다.
Big story를 찾아 보면 좋은 아이디어가 많이 나온다. 그러기 위해서는 앞으로 일어날지 모르는 일을 추측하는 것이 아니라 실제로 할 수
있는 일을 상상하는 것이다. 기업이 미래를 창조하는 데 실패 하는 이유는 미래를 예측하지 못하기 때문이 아니라 상상하지 못하기 때문이다. 예를
들면 결혼 중매업체(matchmaker)를 생각 해 보자. 결혼 연령이 늦어지고 학생들은 각박해 지는 사회 현실에서 연애할 여유가 없어지고
직장에 들어 가면 일에 매달려 여자 만날 시간이 없다.
결혼 후 이혼율도 높아지고 있다. 그렇다면 일단 결혼 중매
비지니스는 되는 장사다. 비지니스 컨셉을 어떻게 가져 갈 것인지를 생각 해 보자. 시간이 없고 바쁘다면 발달된 통신 수단에 의한 사이버 공간을
활용할 수 있는 방법을 찾아 보는 것도 새로운 모델 창출의 한 방법이 될 것이다.
조그마한 변화의 연속으로
성장하기에는 세상이 너무 빠르게 변하기 때문에 조금 과격한 단어로 생각되지만 혁신이라는 용어가 미래에 살아 남기 위해서는 더욱 가슴에 다가오는
것이다.
비선형(nonlinear)의
사고를 가지고 일상에서 탈출하여 통찰력(foresight)과 상상력(imagination)을 갖춘 이단자(heretic)가 되어야 한다. 운이 따르는
통찰력(lucky foresight)으로 베스트 프랙티스(best practice) 이상을 열망해야 한다. 이러한 마인드를 가지고 혁신을
추진한다면 "프라이 휠 효과(flywheel effect)"를 가져와 경쟁에서 앞서 갈 수 있다. 〔플라이 휠 효과는 앞서 있는 사람은 더 멀리
앞서 갈 수 있는 반면 뒤에 있는 사람은 더욱더 뒤로 쳐지는 현상을 말하는데 쉽게 이야기 하면 빈익빈 부익부 현상으로 경제적 용어로 "수확
체증의 법칙"이라고 한다.〕
이러한 혁신이 성공하기 위해서는
조직에 행동주위자가 필요하다. 일반적으로 혁신에 대하여 경영진이나 임원진은 보수적이다. 최고경영자나 임원진의 지원을 받지
못하는 혁신은 결국 토론으로 끝나고 행동으로 실천되지 못하고 만다. 그래서 조금 과격한 표현이지만 반역자가 필요하다. IBM의 존 패트릭과
데이비드 그로스만, 소니의 켄 쿠타라기, 셀의 듀폰 록 같은 사람을 들 수 있다. 이들은 자신의 생각과 아이디어를 경영진이 받아들이도록 끊임없이
노력하고 추구하여 성공한 사람들이다. 그러기 위해서는 신뢰성(credible), 응집력(coherent), 추진력(compelling),
상업적(commercial) 관점을 정립하고 깊이 있는 분석, 수준 높은 사고, 투명한 명분이 있는 보고서(선언서: manifesto)를
만들어서 우군을 만들어 한다. 그러기 위해서는 다른 측면에서 행동주의자는 정직(honesty), 연민(compassion),
겸손(humility), 실리(pragmatism), 용기(fearlessness)와 같은 가치를 지녀야 한다.]
최근 우리 회사는 비전
2020을 정립하기 위하여 장시간에 걸쳐 많은 논의를 하고 있습니다.
정량적인 목표수치와 함계 정성적인 비지니스 모델링에 대해 다양한
견해를 제시하고 있고 아직 서로의 공감대가
완전하게 형성되지 못하는 있는 실정인 것 같습니다. 우선 비지니스 컨셉에 따른 회사 정체성에 대해 많은 의견이 제시 되어 있습니다. 문제는
책에서도 언급되어 있는 것과 같이 친숙한 것이라는 장애물에서 벗어나서 불연속성의 변곡점을 찾지 못하고 있는 것 같습니다. 지금 시점에서 요구되는
것은 변화가 아닌 혁신입니다. 다양성은 세포단위의 조직을 어떻게 최적으로 분열시키느냐에 달려 있습니다. 상자 밖(out of box)에서
생각해야 합니다. 세포 단위의 조직은 분열(division)과 분화(differentiation)가 성장의 핵심이 됩니다. 생존의 기본조건이
본업을 버리고 변신을 할 수도 있습니다. 보잉은 조선업에서 시작하여 항공산업으로, 지금은 몰락해 가는 노키아는 목재/펄프업에서 휴대폰으로,
듀폰은 화약에서 농업/바이오로, 가까이 있는 삼성은 섬유/설탕에서 전자/반도체로 비지니스 모델이 바뀌어 왔습니다. 도시바가 반도체에서 에너지로,
웨스팅 하우스가 원자력에서방송사업으로 주력하는 것처럼 과거와 결별하는 과정에 있기도 합니다. 물론 너무 급격한 변화 즉, 혁명을 이야기 하다보니
너무 앞서간 느낌이 있습니다만 미래에 대해서는 두려워 해야 하지만 변화에 대해서는 두려워 하지말고 행동에 옮겨야 합니다. 끊임없이 "왜?"라는
질문을 던지며 살아 남기 위해 싸우기 보다는 이기기 위해 싸워야 합니다. 프로젝트의 위험과 포트폴리오의 위험을 잘 인지하여 비지니스 개념의
포트폴리오에 대한 위험은 감수해야 합니다. 한 명의 아기를 탄생시키기 위해 수백만개의 정자가 다투는 상황을 상상해 보십시오. 200야드 거리의
파3홀에서 홀인원을 놓친 사람을 1야드 거리의 퍼팅에 실패한 사람을 다루는 것과 같아서는 안됩니다.
경영진의 임무는 전략수립이 아닙니다.
경영진의 임무는 훌륭하고 근사하고 새로운 비지니스 모델이 지속적으로 생겨날 수 있는 조직을 만드는 것입니다. 경영진이 하는 일은 내용을 만드는
것이 아니라 여건을 디자인 하는 것입니다. 혁명과 혁신은 아래로부터 시작되어야 합니다. 혁명이 군주로부터 시작되었다는 말을 들어 본적은 없을
것입니다. 혁신은 구성원 여러 분의 것입니다. 여러 분이 상상하고 아이디어를 내고 행동으로 옮겨야 합니다. 경영진은 여러분을 지원해 주는
서포터(supporter)가 되어 줄 것입니다. 미래는 우리에게 일어 날 어떤 것이 아니라 우리가 만들어야 하는 어떤 것입니다. 두 명의 술꾼을
모아 놓는다고 말짱한 한 사람이 될 수는 없습니다. 우리 개개인 각자가 말짱한 한사람이 되고 First Penguin이 되어 혁신에 앞장서야
합니다.
끝으로, 금년에 우리 회사가
지향하는 변화와 실천에 즈음하여 모두가 2020에 가져올 혁명적인 변신을 염두에 두고 실천 가능한 전략을 만들어 구성인 개개인이 first
mover가 될 것을 기대해 봅니다.
감사합니다.
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성공이란, 자기가 태어나기 전보다 조금이라도 세상을 더 행복하고 살기 좋은 곳으로 만들어 놓고 떠나는 것이다. 자신이 한때 존재했으므로 해서 단 한 사람이라도 좀 더 편안히 숨쉴 수 있다면, 그것이 바로 진정으로 성공한 삶이다.
출처: <나는 죽을 때까지 재미있게 살고 싶다>
