구성원 여러분

이상호 사장의 단상을 등재합니다.

감사합니다.

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소통! 소통! 소통!

수직적인 조직구조 속에서 상하간, 본사와 현장간, 부서간, 동료간에 소통이 되지 않고 협업이 이루어지지 않는 조직은 무너질 수 밖에 없습니다. 협업이 이루어지려면 ‘역지사지(易地思之)’하는 입장에서 소통이 있어야 하고, 소통이 잘 될수록 협업이 더 증진되는 선순환 구조가 형성될 것입니다.  

구성원 여러분, 우리 회사는 어느 정도로 소통이 이루어지고 있나요? 우리 회사는 얼마나 서로 협업하고 있을까요? 소통과 협업을 위한 우리 회사의 제도적 장치는 어떤 것이 있고, 구성원 여러분은 어느 정도 참여하고 있나요? 조직문화 관점에서, 우리 회사의 소통과 협업문화는 어느 정도 뿌리를 내리고 있나요? Change & Action은 “나부터” 하자고 했는데, “나부터” 소통과 협업을 제대로 하고 있나요?   

최근에 저는 도산한 지 32개월 만에 재기에 성공한 일본 항공사 JAL의 혁신사례를 보고, 소통과 협업의 중요성을 다시 한번 생각하게 되었습니다. 다른 일본 기업과 마찬가지로, JAL도 가치관 공유가 이루어지지 않았고, 현장의 경영참여 의식은 낮았으며, 경영진과 현장간의 거리감도 큰 조직이었다고 합니다. 현장은 현장대로 고객중심 경영이 부족했고, 현장 리더십이 없었으며, 수평적 리더십도 없었다고 합니다. 그러던 JAL이 지금은 “경영과 현장이 하나가 되어 가장 이상적인 형태의 기업으로 나아가고 있다. 수직적 조직문화에서 탈피하여 수평적 리더십을 발휘하며, 새로운 고객가치를 추구하는 모습으로 다시 태어났다. 특히 철저한 채산의식이 경영에 일조하고 있다”는 평가를 받고 있습니다. 이 같은 JAL회생의 계기는 과감한 구조조정이나 조직개편 등 여러 가지 요인이 있지만, 저는 경영철학에 대한 소통과 협업을 가장 큰 성공요인으로 꼽고 싶습니다.

일본에서 ‘경영의 신(神)’으로 추앙 받는 이나모리가즈오 회장은 JAL 회장으로 취임하자 마자 아침 9시부터 저녁 6시까지, 때로는 삼각김밥으로 끼니를 대신하면서 100명이 넘는 자회사 사장들과 1시간씩, 총 100시간이 넘는 면담을 치러냈다고 합니다. 또한 경영간부들을 대상으로 해서는 돌아가면서 한 달간 주4회씩(평일 3회+토요일), 총 17회에 걸쳐 집중적인 교육을 시행했습니다. “행동규범으로서의 경영철학”을 조직의 리더에게 주입하는 것을 최우선과제로 인식했고, JAL경영철학을 휴대용 수첩으로 만들어 구성원들이 매일 읽고, 그 내용을 토론하도록 했습니다. 아울러 리더교육이 끝나면 대화의 자리를 마련하여 수평적인 의사소통을 적극 장려했습니다. 비용절감을 위해서는 무려 7,000건이 넘는 개선 제안을 구성원들로부터 받아서 실천에 옮겼습니다.    

회의와 경영정보의 공유도 소통과 협업을 위한 큰 도구였습니다. 특히 한 달에 한번씩 개최하는 업적보고회는 우리 회사의 월간 HPMS회의를 연상시킵니다. 지금도 업적보고회는 모든 임원이 자신이 담당하는 부문의 지난달 실적, 이번 달 예상치, 다음달 전망을 발표하고 기타 해결과제에 대한 토의를 진행하는데, 그 시간은 3∼4시간이 아니라 이틀간에 걸쳐 약 35명이 발표하고, 참가자는 약 120명이라고 합니다. 업적보고회는 리더교육과 병행하여 시작했는데, “리더교육의 실전편”이라고 평가합니다. 전체 임원들이 회사의 경영상황을 함께 공유하면서, 대책을 수립하여 실행에 옮기게 되자 JAL의 성과도 크게 향상되기 시작했습니다.

경영정보를 현장과 공유한 것도 중요한 변화였습니다. 그 이전에는 경영정보의 취합 자체도 2∼3개월이나 늦고, 매출/수익/비용 같은 정보도 현장과 제대로 공유되지 않았습니다. 하지만 지금은 사업부문별 채산제도를 도입하여 정확한 손익관리를 할 뿐만 아니라, 현금상황을 비롯한 주요 경영정보를 전체 임원은 물론이고 현장과도 공유하고 있습니다. 그 결과 현장의 경영참여 의식도 크게 높아졌다고 합니다. 

이러한 소통과 협업에 기반한 JAL의 혁신성과는 2011년 3월 동일본 대지진 때 그 진가를 발휘했습니다. 과거처럼 대표적인 관료제적 기업으로 평가 받던JAL이었다면 동일본 대지진과 같은 긴급사태에 제대로 대응하기 어려웠겠지만, 지금은 부서간의 벽이 허물어졌고, 의사결정 속도가 현저하게 빨라졌으며, 전 임직원이 방관자가 아니라 적극적인 참여자로서 전사 관점을 갖고 타 부서와 자발적으로 협업하는 기업이 되었기에 성공적인 대응이 가능했다고 합니다.

제가 맡고 있는 Change & Action TF도 JAL의 혁신사례를 거울삼아 소통과 협업을 위해 좀더 노력하겠습니다. 금년 상반기 구성원 개선 제안의 처리결과는 10월 월례조회 때 공지한 바와 같습니다만, 한번에 그칠 것이 아니라 향후에도 지속적으로 구성원들의 개선 제안을 받아서 실행할 수 있도록 하겠습니다. 경영정보 공개도 경영진 주간회의결과 공지 외에 10월부터는 전사 경영성과를 중심으로 한 월간 HPMS회의결과도 공지토록 하겠습니다. 각종 회의는 구성원과 각 부서간의 진정한 소통과 협업을 위한 생산적인 자리로 만들어 나가겠습니다. 저를 포함한 본사 경영진과 임원들의 현장방문도 늘리고, 현장의 목소리를 반영하는데도 적극 나서겠습니다. 조만간 ‘New HanmiGlobal Way’를 만들어 소통과 협업의 근간이 될 가치관과 경영철학의 공유도 추진하겠습니다. 이 같은 Change& Action을 통해 우리 회사의 Vision2020도 구성원 여러분들과 함께 반드시 달성하고자 합니다.

감사합니다.

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JAL의 소통과 협력의 근간이 된 경영철학은 총 40개 항목으로 구성되어 있는데, 이 경영철학은 100여 개가 넘는 자회사 및 해외법인 등 JAL Group에서 일하는 모든 직원이 지녀야 할 의식이며, 가치관이자, 사고방식이라고 합니다. 1부는 “멋진 인생을 살기 위해서”, 2부는 “멋진 JAL이 되기 위해서”로 구성되어 있는데, 이 중 1부는 다음과 같습니다.

1부 멋진 인생을 살기 위해서                                                   

1장 성공 방정식(인생과 일의 방정식)
인생과 일의 결과물=사고방식ⅹ열정ⅹ능력

2장 올바른 사고방식을 지녀라
인간으로서 무엇이 옳은지를 판단하라
항상 겸허하고 솔직하게 행동하라
작은 선은 큰 악을 닮고 큰 선은 비정(非情)과 닮았다
모든 일을 단순하게 파악하라
아름다운 마음을 지녀라
항상 밝고 긍정적으로 살라
모래판 한가운데서 씨름을 하라 
극과 극을 함께 품어라

3장 열의를 갖고 사소한 노력을 멈추지 말라
성실하게 최선을 다해 일에 매진하라
모든 순간에 주의를 기울여라
완벽을 목표로 하라
사소한 노력을 거듭하라
불타는 열의를 품어라

4장 능력은 반드시 진보한다
능력은 반드시 진보한다

- 「JAL 회생전략」(안도우마미 편저, 2014) 중에서