구성원 여러분
이상호 사장의 단상을 등재합니다.
감사합니다.
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지난 3월에 우리 회사가 벤치마킹하고자 하는 미국의 혁신기업 DPR사를 방문했습니다. DPR은 최근 들어 갑자기 유명해진 회사가 아닙니다. 창립 (1995년) 이후 13년이 된 2008년도에 발간된 책에서는 이 회사를 이렇게 평가했습니다(Mavericks at Work, 2008).
“DPR의 경탄할 만한 성과와 업적은 시대에 뒤떨어지고 기능적인 문제가 산재한 분야를 ‘재건축’하겠다는 명확한 신념과 헌신이 낳은 결과물이었다. DPR은 초기부터 대의를 옹호하는 전략을 채택하고, 건설업계의 파괴적인 주자가 되겠다는 포부를 내걸었다………. 또한 개선방법에 대한 아이디어나 영감을 건설업계와 대기업들에게서 얻지 않겠다고 공표했다”
한마디로 DPR은 건설업계의 혁신기업이라는 찬사입니다. 이 회사의 성장세는 놀랍습니다. 1995년 이후 2014년까지의 연평균 성장률(CAGR)은 12%였고, 2009년 글로벌 금융위기 이후 2014년까지의 CAGR은 22%나 됩니다. 이처럼 경제여건이 나쁜 시기에도 지속적으로 괄목할 만한 성장세를 보여주고 있습니다. 특히 조직문화 측면에서는 2011년 이후 4년 연속 Fortune 선정 ‘일하기 좋은 100대기업’에 선정되었습니다.
DPR에 대해서는 회장님께서도 이미 여러 차례 언급하셨고, 우리 구성원들도 어느 정도는 알고 계시리라 생각합니다. 저로서는 이번 출장이 이 회사의 여러 면모를 직접 확인하는 계기가 되었습니다. 제가 보기에 DPR 의 성공요인은 ①핵심가치의 체화, ②선택과 집중, ③우수한 인재와 교육, ④성과주의 정착, ⑤훌륭한 조직문화 등으로 요약할 수 있을 것 같습니다.
DPR의 핵심가치는 우리 회사와 다르지 않습니다.
정직(integrity), 재미(enjoyment), 독창성(uniqueness), 지속적인 혁신(ever forward) 등 4가지입니다.
제가 이번 출장에서 가장 인상깊게 생각했던 것은 이들 핵심가치가 구성원들에게 체화되어 있고, 중요한 비즈니스 의사결정에도 반영되고 있다는
점입니다. 사흘간에 걸쳐 다양한 계층의 DPR구성원들과 대화를 나누었는데, 항상 자기들의 핵심가치를 자랑스럽게 인용하는 경우가 많았습니다. 뿐만
아니라 왜 New York 같은 미국 동부의 최대도시에 지사를 개설하지 않았는지에 대한 이유는 그 지역의 비즈니스 관행이 자신들의 핵심가치를
지킬 수 없기 때문이라 때문이라고 설명합니다.
DPR도 처음에는 이런 저런
건설사업에 다 참여했지만, 사업을 재정비한 2002∼2003년 이후에는 “최고 잘하는 것에 집중하자(A Focus on What We do
Best)”라는 원칙을 세웠습니다. 이에 따라 첨단시설, 기업 오피스, 병원 등 보건시설, 고등 교육시설, 생명과학시설 등 5개 핵심시장에
주력했습니다. 이들 시장에서 고부가가치 건축물을 짓기 위해 가상건축 및 BIM을 활용한 협업, 시공 이전(pre-con) 서비스, 안전, 직영
조직, 소규모 공사 서비스 등의 영역에서 탁월한 전문성(expertise)을 발전시켜 왔습니다.
DPR은 우수한 인력의 채용과 교육에 엄청난 투자를 하고 있습니다. 인력 채용의 원칙이나 절차는 미국내 상위권 대학의 우수 인력을 다양한 방식의 엄격한 복수 면접을 거쳐 신입사원으로 채용하는 것입니다. 바람직한 인재상은 전략적 사고를 할 줄 아는 리더, 동료애를 창조할 수 있는 사람, 나보다 남을 먼저 배려할 줄 아는 사람, 영향력을 발휘할 수 있는 사람, 지속적으로 자기계발을 할 줄 아는 사람, 믿을 수 있고 진실된 사람 등 6가지 유형으로 정의하고 있습니다. 이런 우수 인력들을 대상으로 연간 80시간 내외의 다양한 교육프로그램을 운영하고 있습니다.
DPR은 전사 차원에서 국내외 대다수 기업이 활용하고 있는
BSC기반의 시스템화된 성과관리체계는 운영하지 않고 있었습니다. 하지만, 매년 전략과제와 운영목표를 설정하고(연간 5∼6개), 이 같은
목표달성을 중심으로 회사를 경영하고 있습니다. 특히 실적이 부진한 지사는 수시로 통폐합과 인력 재배치가 이루어지고, 부진 인력은 과감하게
퇴출하고 있으며, 우수 인력에 대해서는 강력한 성과보상체계가 확립되어 있기 때문에 전사 전략의 실행력도 대단히 높습니다. 또한 개별 프로젝트
단위의 성과관리나 평가체계도 각 사업단계의 특징을 기반으로 상세하게 구축하여 운용하고 있습니다.
2014년에 Great Place to Work Institue
에서 조사한 DPR의 TI(Trust Index) 점수를 보면, 도전 의식, 회사 분위기, 보상, 소속 구성원으로서의 자부심, 구성원간 소통,
상사에 대한 신뢰 등 모든 영역에서 97점 이상을 받았습니다. 특히 구성원간의 소통(Communication) 항목은 최고 기업들간 우수 성과
공유 컨퍼런스에서 최우수 사례로 선정되기도 했습니다. DPR 조직문화의 특징은 협력, 핵심가치 공유, 성과 중심, 안전과 품질, 자율성,
재미있는 업무환경, 적극적인 개선제안, 주인의식 함양, 구성원간 일체감 등 9가지로 요약할 수 있습니다.
DPR에 대해서도 인력 채용에 있어 지나친 순혈주의를 고집하고 있다든지, 글로벌 기업이라기 보다는 미국시장(그것도 실리콘밸리를 중심으로 한 북서부 지역)에 집중하고 있다든지, 5개의 (좁은) 건축시장에 한정되어 있다든지 하는 등의 비판적인 시각도 많습니다. 하지만 창립 시의 포부나 문제의식, 지난 20년간의 놀라운 성장세와 성과주의, 우수한 인력의 채용과 교육 및 탁월한 조직문화 등은 우리 회사도 배워야 할 부분이 많다고 생각합니다.
DPR의 핵심가치나 창립 당시의 포부 등은 우리 회사와 다르지 않아 보입니다. 글로벌 마인드나 의지는 오히려 우리 회사가 더 앞서 있는게 아닌가 하는 생각도 들었습니다. 만약 우리 회사와 DPR의 차이를 딱 한가지만 이야기 하라고 한다면, 저는 “지속적인 혁신(ever forward)”을 꼽고 싶습니다. DPR 구성원들은 자신들의 핵심가치인 “지속적인 혁신”을 실천해 왔다고 봅니다. 우리 회사도 혁신을 추구하지 않은 것은 아니지만, 실천력은 다소 미약했던 것 같습니다.
우리 회사는 작년부터 Change & Action을 추진해 왔습니다. 작년에는 TF팀을 중심으로 Vision 2020 작성, 구성원 개선제안 반영, 혁신과제 추진, 불필요한 일 버리기 캠페인 등과 같은 일들을 진행했습니다. 금년에 TF팀이 없다고 해서 Change & Action 을 포기한 것은 결코 아닙니다. 연초부터 우리 회사는 전면적으로 사업부제를 도입했습니다. 인사제도 전반에 걸친 혁신방안도 컨설팅을 거쳐 실행방안을 가다듬고 있습니다. 저는 곧 완성할 예정인 HG Way를 중심으로 우리 구성원들이 최고경영진과 경영철학을 공유하고, 우리 회사 고유의 일하는 방법을 정립하기 위한 활동들을 새로 시작하고자 합니다. 우리 회사도 DPR과 마찬가지로 “지속적인 혁신”을 추구했으면 합니다.
감사합니다.
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운 좋은 사람의 심층의식
(일본에서 경영의 신으로 추앙받던) 마쓰시타 고노스케는 면접때마다 반드시 이런 질문을 했다고 한다.
“당신은 지금까지 운이 좋았다고 생각하는가?”
당신은 어떤가? 운이 좋았다고 생각하는가?
도쿄대, 와세다대, 게이오대,
교토대…..
마쓰시타는 아무리 우수한
대학을 졸업했어도
“아니오. 저는
운이 없었습니다”라고 대답한 사람은 채용하지 않았다고 한다.
거꾸로 “굉장히 운이 좋았다”고 답한 사람은 전원
합격!
능력 < 운 ?
마쓰시타는 능력보다 운을 더 중요하게 여겨 운 좋은 사람을 가장
우선시 했다고 한다.
그렇다면 “저는
운이 좋습니다”라고 말하는 사람의 마음속에는 어떤 생각이 있는 걸까?
그렇게 말하는 사람들의 심층에는
“내 힘으로만 된 건 아니다”라는 주변에 대한 ‘감사’의 마음이 반드시 있다고 한다.
즉, 마쓰시타 고노스케는 감사의 마음이 있는지 없는지를
“당신은 지금까지 운이 좋았는가?”
라는 질문을 통해 통찰하려 했던 것이다.