CEO 단상

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2019-06-17

글로벌전략

김종훈
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이번 주는 우리 회사 창립 23주년을 맞이하는 창립주간입니다.
그동안 회사의 오늘이 있기까지 불철주야 노고를 아끼지 않으신 구성원들과 이를 뒷받침해주신 가족 여러분들께 감사를 드리고 우리 회사 성장의 바탕을 제공해주신 고객 여러분께도 진심으로 감사의 마음을 드립니다.


지난 주는 일본에 출장을 다녀왔습니다. 일본 건설의 동향 파악과 우리가 준비하고 있는 Silver 산업 진출에 대한 정보를 입수하기 위하여 미쓰비시, 다이세이, 스미즈, 오바야시, 니켄 설계, 휴릭 등 대규모 업체의 경영진을 만나 정보도 얻고 협력 관계에 대한 논의도 있었습니다. 제가 일본은 1980년대 중후반부터 주기적으로 다니고 있어 일본시장에 대한 감각은 갖고 있어 여러분들이 주지하다시피 4년전 일본 법인을 개설했고 지금은 M&A와 J/V를 별도로 추진하고 있습니다.


일본 건설 업계는 여전히 매우 바쁘고 단가도 좋아 Super Genecon의 영업이익률은 10~12%가 될 정도로 호황을 누리고 있고, 사람이 부족하여 일을 골라서 할 정도입니다. 그동안 올림픽 특수가 한 몫을 했는데 내년 Tokyo Olympic이 끝나도 2~3년간은 호황이 연결되리라 전망하고 있으나, 저출산과 고령화 등에 따른 장기적인 시장 침체를 걱정하고 올림픽 이후 대처에 골몰하고 있었습니다. 따라서 Super Genecon과 대형 설계사는 한결같이 Global 비중을 올리는 것을 목표로 하고 있습니다.
일본 업체의 글로벌전략이 우리에게도 도움이 될 수 있겠으나, 이들도 그동안 주로 자국 Client들의 일을 중심으로 해외 사업을 해왔기 때문에 글로벌화와 현지화에서는 우리 건설회사처럼 여전히 똑같은 도전과제를 가지고 있었습니다.


4주전 글로벌 전략에 대하여 종합상사적 시각이란 제목으로 글을 썼습니다. 오늘은 현지화 전략에 대하여 초점을 맞추어서 중요 전략을 살펴보겠습니다.
글로벌전략에서 중요한 것은 어디에서 어떤 비즈니스를 할 것인가? 라는 점에 깊은 고민을 해야 하며 우선적으로 거점 선택을 잘해야 될 것입니다. 우리 비즈니스는 개발도상국보다는 선진국 시장인 미국, EU, 호주, 일본 등을 주 타켓 시장으로 잡아야 하겠으며 선진국 시장에서 정착하고 성공할 수 있어야 진정한 글로벌 회사라 할 수 있습니다. 하지만 우리 한국인만으로는 이러한 선진국 시장에서 정착하고 성과를 내기가 힘듭니다. 글로벌인력의 활용과 적절한 로컬 인력의 배합이 필수적이고 개발도상국가에서 우수한 Local인력확보가 현지화 전략의 성패에 큰 비중을 차지할 것입니다.


작년 8월 27일자 단상에서도 밝혔듯이 우리 회사가 중동시장에 진출 시 중동시장은 선진국 시장이다라는 가정하에 중동시장 진출을 단행했던 우리 회사의 전략적 우월성은 평가되어야 합니다. 아울러 Otak 인수 사례, Otak을 지렛대로 미국, 영국, 호주 등에 추가 M&A 시도와 Global 시장에서 시너지와 협력 사례는 한국 건설기업 중 유일무이한 사례로 높이 평가되고 있습니다 (서울대 MBA 코스에서도 중요 내용으로 소개되고 있습니다). 또한 일본 진출 시, HG 이름 대신에 Otak 이름을 사용하여 Otak Japan으로 활동을 하고 있는 것은 이러한 전략의 일환입니다.


개발도상국에서는 지난번 메시지에서도 강조했지만 무엇을 팔 것인가?를 끊임없이 고민해야 합니다. CM/PM이 없거나 얼마 안 되는 시장에서 CM/PM을 팔겠다고 하는 것은 시장 확장성이 부족할 수 밖에 없습니다. 수년 전 모 그룹에서 의료기기+병원을 수출하겠다고 전자, 보험, 건설 등 회사가 주축이 되어 T/F가 결성되고 수년 동안 활동을 한 적이 있었으나, 결과는 참담한 실패를 본 적이 있었습니다. 이들은 의료기기와 병원 건설을 개발도상국에 팔겠다고 했는데 고객이 원하는 것은 그것이 아니었습니다. 고객들은 병원을 지을 돈이 필요했지 병원 건설을 자신의 돈으로 비싼 업체에 맡기고 싶지 않았을지 모릅니다. 아마도 이 T/F에서 Financing을 주 무기로 이 사업을 진행했다면 성공했을지 모르겠습니다. 따라서 우리도 고객이 원하는 것을 해야지, 우리가 CM/PM업체이니 CM/PM만 사라고 하는 우를 범해서는 안됩니다.


다음으로 고려할 사항은 어떻게 그 Local시장에서 뿌리를 내리는가가 핵심입니다. 지난번 메시지에서 종합상사적 시각을 가져야 하며 CM/PM을 뛰어넘든지 버리라고까지 했습니다. 우선 Long term 시각을 가져야 하고 Network 비즈니스를 하라는 것입니다. 제 용어로는 Country Marketing을 하라는 것입니다. Global + Localization을 합친 Glocalization을 해야 하며, 이에는 Network, Local People, Local 회사와 Collaboration, 더 나아가 J/V와 M&A 시도 등이 있습니다. Project base로 영업을 하지 말고 지속 가능하고 Repeat Order가 가능한 Client를 개발하라는 것입니다. 종합상사처럼 우리 고객이 필요한 Total Service를 제공하고 건설의 종합상사 비즈니스를 해야 합니다. 이를 위해서는 철저하게 Global화를 통하여 Local 시장에 뿌리를 내려야 합니다. 제가 오래 전에 소개한 바가 있지만 태국에 이탈타이 같은 회사가 대표적인 사례가 될 것이며 라오스 코라오 그룹, 인도네시아의 코린도 그룹도 참고할만한 사례가 될 것입니다.


국내도 마찬가지이지만, 아울러 고려해야 할 사항은 수주 중심에서 우리가 주도하는 창주사업으로의 전환에 대한 깊이 있는 고민을 해야 합니다. 수년 전 제가 CEO 메시지로 인도의 펜치실 그룹의 변신 사례를 소개한 바 있는데 이 회사는 PM/CM 회사의 기반에서 Premium office, Hotel 을 개발하는 Global standard 회사로 변신하여 성공한 사례입니다. 일본 종합상사들이 발전소 개발, Plant 개발사업에서 큰 성과를 내고 있고 스미즈 건설 등은 동남아에서 개발사업으로 기반을 공고히 하고 있는 점을 고려하여 우리가 리더십을 발휘하여 이러한 프로젝트와 PPP형태의 프로젝트에서 Organizer 역할을 해야 할 것입니다.


정리하면 우리의 중동전략, 미국시장 전략은 성공적인 모델이라고 생각하며, 다른 지역의 해외전략은 한국계 프로젝트 수행이지 Global 경영이라고 할 수 없고 일본시장 전략은 미완의 전략입니다. 어쩌면 Global 전략은 이제부터라고 할 수 있습니다.
관련부서는 물론이고 국내부서조차도 Global Thinking을 생활화해야 합니다. 우리는 Global에 생명을 거는 회사이기 때문입니다.
여러분의 건승을 기원합니다. 아울러 다시 한번 지난번 CEO 메시지를 정독해보시기를 권합니다.



글로벌 전략은 생존전략이다(2018년 8월 27일 단상) / 바로보기 클릭


종합상사적 시각(2019년 5월 20일 단상) / 바로보기 클릭



감사합니다.


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내 안에 있는 행복



새처럼
수줍은 그것은
소매를 붙잡으면
이내 날아가고 맙니다


첫눈처럼
보드라운 그것은
움켜쥐면 사르르 녹고
맙니다


그러나
바위처럼
단단한 그것은
돌아보면 언제나 그 자리에
서 있습니다


내 안에 있는 행복,
찾으면 찾아지지 않고
놓아줄 때 비로소
보여집니다 
 

 (홍수희, 시인)